Vaikuttavuus on sosiaali- ja terveydenhuollon fundamentti. Palvelutuotannon vaikuttavuusperusteinen ohjaus on järjestäjän strateginen ja toiminnallinen prioriteetti, koska järjestäjä vastaa palvelujärjestelmän aikaansaannoksista ja käytetyistä resursseista eli vaikuttavuudesta. Pirkanmaa2021 selvitti yhdessä NHG:n kanssa miten järjestäjä voisi hyödyntää vaikuttavuustietoa palvelutuotannon ohjaamisessa.
Sosiaali- ja terveydenhuollon järjestäjällä on lukuisia tehtäviä, joista sote-palvelujärjestelmän vaikuttavuudesta huolehtiminen on yksi tärkeimmistä. Vaikuttavuus on soten fundamentti, johon kiteytyy koko palvelujärjestelmän tarkoitus ja perustehtävä: tuottaa potilaille ja asiakkaille parasta mahdollista hyvinvointia, terveyshyötyä ja toimintakykyä käytettävissä olevilla resursseilla.
On vaikeaa olla eri mieltä vaikuttavuuden tärkeydestä, mutta sen tuominen järjestelmällisesti osaksi palvelujärjestelmän tavoitteita, ohjausta ja tulosten raportointia ei ole helppoa. Lisäksi vaikuttavuutta tuntuu vaivaavan lievä utopia-syndrooma: ei ole aivan selvää miten järjestäjä voi käytännössä mitata vaikuttavuutta soten erilaisissa asiakasryhmissä tai millä keinoilla palveluntuottajia voi ohjata ja kannustaa vaikuttavuuden tuottamiseen.
Vaikuttavuus ja siihen perustuva palveluntuotannon ohjaaminen ei ole utopiaa, järjestäjien on vain otettava vaikuttavuusperusteisen palvelujärjestelmän rakentaminen strategiselle agendalleen ja aloittaa toteutus käytännössä esimerkiksi asiakasryhmäkohtaisesta pilotista. Pirkanmaalla selvitettiin viime keväänä vaikuttavuusperusteisen ohjauksen keinoja ja pilotointimahdollisuuksia osana maakunnan ohjauskokonaisuuden hahmottamista. NHG sai mahdollisuuden toimia Pirkanmaa2021:n asiantuntijakumppanina kehitystyössä, jonka yhtenä lähtökohtana oli Pirkanmaa2021:n strateginen linjaus: vaikuttavuus on yksi järjestäjän tuloksellisen ohjauksen kolmesta kulmakivestä.
Miten järjestäjä ohjaisi tuottajia, jos kaikki vaikuttavuustieto olisi käytettävissä?
Vaikuttavuusperusteisen ohjauksen konkretisointi on hyvä aloittaa niin kuin mikä tahansa muukin tiedolla johtamisen kehittäminen: pohdinnalla mitä tehtäisiin ja haluttaisiin saada aikaiseksi, jos kaikki tarvittava tieto olisi käytettävissä. Järjestäjä haluaa tietysti saada palveluntuottajat tuottamaan ja kehittämään palvelujensa vaikuttavuutta suorite- tai budjettioptimoinnin sijaan. Avainkysymys onkin, miten vaikuttavuustiedosta rakennetaan kannustinmekanismit ohjaamaan tuottajien toimintaa – toisin sanoin, miten vaikuttavuustieto yhdistetään järjestäjän ohjauskeinoihin.
Järjestäjä ohjaa palveluntuottajia vaikuttavuusperusteisesti rakentamalla heidän toiminnalleen kannustimia, edellytyksiä ja normeja, jotka on kytketty tuottajien toiminnasta syntyvään vaikuttavuustietoon. Tämä voidaan toteuttaa neljän eri tyyppisen ohjausmekanismin avulla: resurssi-, normi- ja informaatio-ohjauksen keinoin tai pehmeän ohjauksen avulla, johon ajatellaan sisältyvän vuoropuhelu, dialogi ja keskinäinen luottamuksen rakentaminen. Eri ohjauskeinoja on tarkoituksenmukaista hyödyntää ja painottaa eri ohjausympäristöissä eri tavalla: esimerkiksi sote-keskuksien ohjaaminen eroaa merkittävästi lasten ja nuorten mielenterveyspalvelujen tuottajien ohjaamisesta. Toisaalta yhteistyöverkoston ohjaaminen eroaa merkittävästi liikelaitoksen tai markkinan ohjaamisesta. Pirkanmaalla tästä puhuttiin järjestäjän hybridiohjauksena: hyödynnetään ohjauskeinoja erilaisilla painotuksilla eri ohjausympäristöissä.
Vaikuttavuusperusteisten ohjauskeinojen peruslogiikka ei ole salatiedettä. Yksinkertaistaen:
- Resurssiohjauksessa on kyse korvausmalleista: potilas- ja asiakastasolla mitatun vaikuttavuuden näkyminen tuottajan rahallisessa korvauksessa tai budjetissa.
- Normiohjauksessa on kyse järjestäjän asettamista velvoitteista: asioita, joita järjestäjä voi edellyttää normina tuottajilta, esimerkiksi vaikuttavuuden seurantaa ja raportointia tai vaikuttavuuden minimipalvelutasoa (IT-maailmasta tuttu service level agreement, SLA).
- Informaatio-ohjauksessa on kyse kerätyn vaikuttavuustiedon avoimesta julkaisusta: esimerkiksi julkinen vertailutieto, joka ohjaa parhaiten tuottajien, ammattilaisten, asiakkaiden tai potilaiden käyttäytymistä.
- Pehmeissä keinoissa on kyse luottamuksen ja yhteisen kulttuurin luomisesta.
Vaikuttavuusperusteisten ohjauskeinojen rakentaminen edellyttää vaikuttavuustiedon järjestelmällistä keräämistä. Tietoa, mittareita ja työkaluja on jo olemassa paikoin vaihtoehdoiksikin asti. Näitä ei vain ole otettu järjestelmällisesti käyttöön.
Mihin pilottia tarvitaan?
Vaikuttavuusperusteisen ohjauksen pilotti tarjoaa mahdollisuuden oppia, kuinka vaikuttavuustietoa käytännössä kerätään ja jalostetaan järjestäjän ohjauksen tueksi. Ohjausmekanismien rakentamisessa järjestäjän on huomioitava kaksi keskeistä havaintoa: i) vaikuttavuus ei ole absoluuttinen suure ja ii) järjestäjä ohjaa palveluntuottajia, mutta vaikuttavuutta mitataan potilas- ja asiakaskohtaisesti mittaristoilla, jotka ovat asiakasryhmäkohtaisia.
Vaikuttavuus ei ole absoluuttinen suure, koska vaikuttavuutta voidaan mitata vain suhteessa vertailuryhmään ja tietyn ajanjakson aikana tapahtuvana kehityksenä. Tämän yksi tärkeä seuraus on se, että järjestäjän vaikuttavuusperusteiset korvausmallit edellyttävät riittävää historiallista tietopohjaa vaikuttavuudesta. Pilotilla päästään tämän näkökulman työstämiseen käsiksi. Pirkanmaalla tämä oli yksi syy, jonka vuoksi vaikuttavuusperusteisen ohjauksen ensi askeleet suunniteltiin otettavaksi informaatio-ohjauksena.
Vaikuttavuudella ohjaamisen suunnittelussa kohdataan väistämättä tilanne, jossa yksittäiset palveluntuottajat eivät tuota kaikkia saman asiakasryhmän samaan tarpeeseen kohdistuvia palveluja, ei edes tulevaisuuden liikelaitos. Tämä tarkoittaa, että usea eri palveluntuottaja kontribuoi saman asiakkaan vaikuttavuustuloksiin. Seurauksena on, että vaikuttavuustulokset eivät ole kaikissa tapauksissa johdettavissa yhden ainoan tuottajan aikaansaannoksiksi. Tässä tullaan paljon pohditun palveluintegraation äärelle uudesta tulokulmasta: missä määrin yksittäisiä palveluntuottajia voidaan ja halutaan kompensoida koko palvelujärjestelmän onnistumisesta asiakkaiden hyväksi? Kannustaisiko se palveluintegraation ja yhteistyön edistämiseen, että palveluntuottajan oma kompensaatio olisi jossain määrin riippuvainen palveluketjussa seuraavana tai edeltävänä olevan tuottajan onnistumisesta?
Yhdessä eteenpäin
Vaikuttavuus on NHG:n vision ja strategian ytimessä. Haluamme rakentaa asiakkaidemme kanssa yhä vaikuttavampaa sosiaali- ja terveydenhuoltoa Pohjoismaissa. Olemme osa kansainvälistä vaikuttavuusmittauksen kehityksen keihäänkärkeä, ICHOM:a (lnternational Consortium for Health Outcomes Measurement) ja erittäin perehtyneitä olemassa olevan sote-sektorin tietopohjan tarjoamiin mahdollisuuksiin, kuten RAI:n hyödyntämiseen ikäihmisten palvelujen vaikuttavuusmittaamisessa ja -ohjaamisessa.
Vaikuttavuuden ohella soten järjestäminen ja järjestäjän ohjauskeinot ovat merkittävä kokonaisuus, jonka kehittämistä NHG on ollut tukemassa niin Valtioneuvoston kanslian tutkimushankkeessa kuin par aikaa eri puolella Suomea käytännön tekemisen tasolla. Mielestämme soten järjestämisen kehittämiseen kannattaa panostaa, koska osaavalla järjestäjällä on paremmat edellytykset kehittää alueellisen palvelujärjestelmän painopisteitä, kuten vaikuttavuusperusteisuutta.
Pirkanmaalla kevään kehitystyö päätettiin kolmen valitun asiakasryhmän tarkempaan vaikuttavuusperusteisen ohjauksen mallintamiseen sekä pilottien suuntaviivojen ja etenemisen tiekartan hahmottamiseen. Pilotti on erinomainen idea ja samaa voi suositella myös muille järjestäjille.
Lisätietoja:
Tuomas Nikoskinen
050 5588 461
tuomas.nikoskinen@nhg.fi
Nordic Healthcare Group
NHG on vuonna 2004 perustettu yhtiön työntekijöiden ja perustajien omistama suomalainen kasvuyritys. Asiakkaamme ovat sairaanhoitopiirejä, kuntia, yksityisiä palveluntarjoajia, lääketeollisuuden yrityksiä, pääomasijoittajia ja terveydenhuollon teknologiayrityksiä. Palveluksessamme on noin 100 kokenutta osaajaa ja nuorta lahjakkuutta.